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模擬測試：總經理要秘書安排會議

總經理要求秘書安排隔天上午九點召開會議。在這件事中，什麼是任務？什麼是結果？通知所有需要出席會議的人員，然後秘書自己也參加會議來做服務，這是「任務」。但我們想要的結果是什麼呢？下面是一～九級秘書的不同做法：
一級秘書的做法：發通知 ─ 用電子郵件或公布欄上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。
二級秘書的做法：抓落實 ─ 發出通知之後，再一一打電話給參會的人做確認，確保每個人都被及時通知到。
三級秘書的做法：重檢查 ─ 發通知，落實到人後，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即彙報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也預留時間給總經理確定缺席的人是否必須參加會議。
四級秘書的做法：勤準備 ─ 發通知，落實到人，會前通知後，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否運作正常，並在會議室門上貼上小紙條：此會議明天幾點到幾點有會議。
五級秘書的作法：細準備 ─ 發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還先瞭解這個會議的性質是什麼？總裁的議題是什麼？然後發給與會者過去與這議題相關的資料，供他們參考 (主管通常都很健忘的，否則就不會經常對過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵)。
六級秘書的做法：做紀錄 ─ 發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議紀錄 (在得到允許的情況下，做一個錄音備分)。
七級秘書的做法：發紀錄 ─ 會後整理好會議紀錄 (錄音) 給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。
八級秘書的做法：定責任 ─ 將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，做成書面備忘錄，交給總經理當事人一人一份，並定期追蹤各項任務的完成情況，並及時彙報總經理。
九級秘書的做法：做流程 ─ 把上述過程做成標準化的「會議」流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程，把會議服務的結果做到九級，形成不依賴任何人的會議服務體系！

從以上九級秘書的工作方法我們可以看出，對於我們想要的結果，不是辦不到，而是因為我們沒有執著地辦到，也對結果的追求程度不同，秘書的工作內容也發生了很大變化。

員工VS.企業，赤裸裸的商業交換關係
為什麼要強調員工的功勞(結果)，而不是苦勞(任務)？這涉及到企業與員工之間的本質關係。
企業是一個商業組織，員工與企業之間是一個商業交換關係。什麼叫商業關係呢？舉個例子，你要快遞公司送一封信，大致是100元，無論颳風下雨，都是100元，甚至是下豪雨，交通狀況極其困難，也是100元。
如果送信的員工碰到天氣很差，信沒有送到，你會不會付錢給快遞公司？不會！為什麼？因為100元交換的是快遞公司把信送到的結果，價格是快遞公司定的。所以，信送到，就付錢；信送不到，無論快遞公司的員工有多少苦勞，我們都不會付錢！
這就是赤裸裸的商業關係，商業關係的本質就是一種結果，或者叫利益交換關係，或者叫買賣關係。員工與企業之間是一種什麼關係？本質上仍然是一種買賣關係，企業付你薪水，你提供相應的結果！
請記住，企業購買的是結果，也就是勞動的結果，而不是勞動。勞動是不值錢的，只有勞動的結果才值錢。也就是說，功勞是價值，苦勞卻不是價值。
為什麼企業要這樣？因為只有每個人提供的是結果，企業才有錢賺，才能夠生存。但現在，我們不少員工卻把上班當成結果，以為只要上班就可以領工資，這種觀念大大地扭曲了員工與企業的關係。
我們是不可以用上班來交換工資的，上班的結果才可以交換工資。這就像睡覺一樣，睡覺沒有價值，睡著才有價值，睡覺但睡不著叫什麼？叫失眠。失眠不僅沒價值，而且還是一種病。
如果我們工作的時候，是完成任務，而不是追求結果，那麼，就是在睡覺，但卻沒有睡著，處於失眠狀態。所有有執行力問題的公司，一定有一部分員工或主管處於這種失眠狀態。
我們有多少企業陷落在「任務陷阱」中？仍然以秘書安排會議為例。我們設想一下執行過程吧，如果秘書僅僅是發了個通知信，所有參會的人若是真的全部參加了會議，你說這是誰的功勞？
打電話的祕書完全可以說是他的，結果，在他月底的個人總結中，就會有一條：「總是按時完成上級交代的任務」─ 你還沒話說！
假若有人沒來開會，那又是誰的責任呢？秘書會擺出一大堆理由說明這不是他的責任，因為他已經通知了，至於他們有沒有看到？看到了有沒有忘記？是不是因為有事沒有請假？那是他們的責任！
但我們只要簡單地做一個假設，如果我們是外包給會議公司又如何？我們的要求是召開會議，所以發通知不是結果，人到齊才是結果。如果有人不來，那要事先得到批准，否則，人不來就是會議公司的問題。有人不來，我又不知道，那我就有理由不付錢！
既然這樣，那為什麼你要付薪水給只發了一個通知的秘書呢？或者說，同樣是秘書，你會給一級秘書和九級秘書同樣的薪資嗎？


對結果負責，就是對工作價值負責

現實工作中，我們常常被「完成任務」這類完美的執行假象所迷惑。因為我們不明白：完成任務其實只是實現結果的一個過程，有時候甚至只是剛剛開始做結果，但是因果邏輯上，他的確已經完成「任務」(比如打電話)，可又沒有達到你的要求。這種矛盾，會導致下屬甚至整個公司都在找理由推卸責任，下屬找理由對付上級，上級找理由對付老闆。因為只要完成了任務，員工就有一萬個理由來說明，沒有完成結果不是自己的責任。
我們要懂得一個基本道理：對結果負責，是對我們工作的價值負責；而對任務負責，是對工作的程序負責。
公司規模擴大之後，部門就增多，職位多了之後，員工就多。職位和部門一多，員工完成任務的程序就往往會代替實際要做的結果，組織層級就會代替客戶價值，於是，任務往往就會迷惑我們的眼睛。這樣一來，員工就有了無數可以開脫責任的理由：你看他已經盡力了，他已經努力了，沒有功勞也有苦勞啊！
如果我們要致力於打造一個具有強大執行力的團隊，如果你要成為一個優秀的執行型人才，那麼請記住，執行永遠都只有一個主題：執行是要結果，而不是完成任務！
我們永遠都要鎖定「結果」這個目標，而不是完成任務這個「程序」，因為「完成任務≠結果」。